2022-03-13
Nieuwe autobiografie Jo Lernout: Aan de rand van de afgrond

Ik was nooit een fan van Jo Lernout. Na het lezen van zijn autobiografie Aan de rand van de afgrond ben ik dat nog altijd niet, maar met zijn boek heeft hij wel mijn sympathie gewonnen. Het boek leest verrassend vlot. Ik begon er aan op vrijdagavond; op zaterdag had ik het al voor de middag uitgelezen. Ik ben ervan overtuigd dat het een groot publiek kan aanspreken. De technologie wordt op een toegankelijke manier uitgelegd. Je hoeft geen IT-knobbel te hebben om alles te begrijpen. Je leert ook de mens Jo Lernout goed kennen. Alleen over wat nu echt aan de basis lag van het falen van Lernout & Hauspie is het laatste woord nog niet gezegd. Op zoek naar mogelijke oorzaken schuift Jo een aantal argumenten naar voor. Die houden meestal wel steek, maar onomstotelijke bewijzen kan hij niet geven. Waarschijnlijk kan niemand dat.

Cover van het boek Aan de rand van de afgrond

Op pagina 10 schrijft Jo:

"Ik heb me voorgenomen me in mijn boek helemaal bloot te geven."

Een tweehonderdtal pagina's later had ik inderdaad niet het gevoel dat hij me blaasjes probeerde wijs te maken. Dit is een boek van een man die naar best vermogen de waarheid probeert te vertellen. Daarmee wil ik niet gezegd hebben dat in Aan de rand van de afgrond de volledige waarheid wordt blootgelegd van wat met Lernout & Hauspie gebeurde.

Dat laatste is wel een kritiek, deels op het boek, deels op Jo zelf. Afgaand op wat hij in zijn boek schrijft, denk ik dat hij de eerste zal zijn om dat toe te geven.

Jo spreekt over de waarde van de assets die in L&H zaten op het moment dat de bom barstte, maar kon mij daar niet echt mee overtuigen. Misschien komt dat omdat Jo uit de proprietary wereld komt en ik uit de open source wereld. In mijn wereld zit er sowieso al veel minder financiële waarde in source code dan in de wereld waarin Jo zich bevond. Een ander groot verschil tussen L&H en iText Group is dat L&H constant afhankelijk was van extern kapitaal, terwijl ik iText Group uit de grond gestampt heb zonder subsidies, zonder leningen, zonder angel investments, zonder durfkapitaal. That's a whole different ball game. Je kan het je niet permitteren om onaandachtig te zijn als het om financiën gaat als je zelf alle financiële middelen voor het bedrijf moet genereren.

Door dat verschil maken Jo en ik een totaal andere inschatting van wat een "tech bubble" is, en wat niet. Ik ben er altijd van uit gegaan dat mijn bedrijf van de ene dag op de andere niks waard kon zijn. In talks die ik in de US geef, leg ik soms uit hoe ik mijn business bootstrapte op dezelfde manier als een team in American football yards verovert en verdedigt. In Europa is die vergelijking moeilijker te begrijpen, maar ik weet te weinig van voetbal om een soccer analogy te vinden. Binnenkort geeft ik aan Finance studenten van de Solvay Brussels Business School een gastcollege over waardering doorheen de levenscyclus van een bedrijf dat van startup naar exit gaat. Ik zie Jo dat niet meteen doen als hij zich al stierlijk verveelt als het over de financiële kant gaat van een IPO. Hoewel ik in de eerste plaats een ingenieur en een techneut ben (vandaar de titel EntrepreNERD), geef ik in mijn boek veel meer detail over begrippen zoals recognized revenue, annual recurring revenue, EBITDA... dan je in Aan de rand van de afgrond terugvindt. Die begrippen zijn essentieel als je het over de waarde van een bedrijf hebt. Ik kan me niet ontdoen van de indruk dat Jo een blinde vlek had die hem het zicht op een vitaal onderdeel van de bedrijfsvoering belemmerde.

Tijdens het lezen van Jo's boek was ik bij momenten gefrustreerd, maar dat had vaak meer met mijn eigen ongeduld te maken dan met het boek zelf. Een voorbeeld: ik vond dat Jo in het zesde hoofdstuk (met als titel "Ten onder") zich er in het stukje "Fraude in Zuid-Korea" wel heel gemakkelijk van afmaakte. In amper een paar paragrafen deed hij de beweringen van de Wall Street Journal af als grotendeels fake. Hij geeft wel toe dat het inboeken van "intentiebrieven" als "definitiet gesloten contracten" in het Koreaanse filiaal neerkwam op omzetfraude. Daarover schrijft Jo dat hij dat niet in de gaten had. Bij dit fragment riep ik hardop: "Helaba Jo, op pagina 113 vermeld je voor de eerste keer de afkorting LDC, maar je legt totaal niet uit wat die LDC's waren, noch hoe L&H die opgezet had. Was dat geen fraude waar je wel van wist?" Ik was toen iets te vlug met mijn kritiek, want er volgt meer detail over die LDC's op pagina's 135-37 in het stukje getiteld "Een stommiteit, maar geen fraude." Je kan lang discussiëren over die titel, maar dit heeft weinig zin. Ook het uithalen van stommiteiten kan voldoende reden zijn om in de gevangenis te belanden. 

Op pagina 91 lees ik:

"Het schortte in ons bedrijf aan managementskills aan de top. [...] Op zeker moment trokken we naar de beurs met een bedrijf dat operationeel geleid werd als een vriendenclubje."

Nochtans stond er op pagina 61 al:

"Tijd en geld steken in professionals is een rendabele investering."

Om te professionaliseren werd op zoek gegaan naar een externe CEO. Er was namelijk gebleken dat een triumviraat (Jo Lernout, Pol Hauspie en Nico Willaert) als CEO van een snel groeiend bedrijf geen goed idee was (zie p 91). Het beeld dat Jo schetst van de opeenvolgende L&H CEO's Gaston Bastiaens, John Duerden en Philippe Bodson is echter niet bepaald positief. Bij de passages over die mensen werd mijn geloof in Jo het hardst op de proef gesteld.

Zij bijvoorbeeld pagina 128 dit fragment uit de passage waar Jo Lernout in de gevangenis belandt (p 128):

Een CEO die opgesloten wordt, is iemand die met afgesneden vleugels door het leven gaat. In de cruciale fase dat een bedrijf onder vuur ligt, is de CEO de persoon bij uitstek die het nuttigste werk kan verrichten om het bedrijf te redden. Het leek erop dat door onze opname in de gevangenis het bedrijf net naar de afgrond werd geleid. De voorhechtenis was een manier om ons te kraken. Mijn detentie was een manier om het einde van het bedrijf te versnellen.

Als je dit fragment los van de context leest, dan krijg je de indruk dat Jo Lernout de CEO was van L&H op het moment dat hij opgesloten werd. Dat was niet het geval. Philippe Bodson was toen de CEO van L&H. De paragraaf die volgt op bovenstaand fragment is redelijk ambigu. Enerzijds zegt Jo dat zijn verblijf in de gevangenis het hem moeilijk maakte Bodson reddingsboeien aan te reiken, anderzijds verhinderde zijn opsluiting dat hij Bodson kon laten ontslaan als CEO.

Jo vond zichzelf geen goede manager en hij stond achter de beslissing een externe CEO aan te trekken, maar alles doet vermoeden dat hij in zijn eigen geest van begin tot eind de CEO van L&H is gebleven. Ik weet uit ervaring dat het als founder heel moeilijk is om iemand anders "baas" te maken van het bedrijf dat je zelf uit de grond stampte. Om zelf aan dat idee te wennen, heb ik meermaals het boek The Founder's Dilemmas gelezen van Noam Wasserman. Ik besefte dat ik in de beginjaren voornamelijk Control Decisions had genomen, en dat ik moest overschakelen naar Wealth Decisions als ik de groei van mijn bedrijf niet wilde compromitteren. Bij Control Decisions is de verleiding groot om te werken met mensen die je kent. In de praktijk is dat helaas meesal een recipe for disaster. Zo beschrijft Jo in zijn boek hoe hij een jarenlange vriendschap opbouwde met John Duerden die de CEO was van het door L&H overgenomen Amerikaanse bedrijf Dictaphone. Die vriendschap zal vast een rol gespeeld hebben bij de benoeming van John Duerden als CEO na Gaston Bastiaens. De benoeming van John Duerden blijkt later een van de grootste vergissingen uit de geschiedenis van L&H te zijn. Op pagina 116 start een hoofdstukje over John Duerden met als titel: "Redder wordt doodgraver deel 1". Doorheen het boek zie je dat Jo zich vaak bedrogen heeft gevoeld door mensen die hij vertrouwde. Op pagina 110-12 biecht Jo bijvoorbeeld op waarom L&H de overname van Dictaphone van zijn toenmalige "vriend" John Duerden misschien iets te rooskleurig had ingezien.

Ik ben ook jarenlang als ondernemer in de IT-business actief geweest, dus ik kan me heel goed inbeelden wat er speelde. Het is bij momenten een meedogenloze business. Zelf heb geleerd anders om te gaan met wat Jo "bedriegers" noemt. Zie dit fragment uit het inleidende hoofdstuk van Entreprenerd (p 18):

"[Y]ou’ll notice that I felt betrayed on different occasions. Betrayal probably wasn’t always the intention of the people who allegedly misled me. Sometimes, they just made a business decision that went against my interests or values. I’ll never be friends with the antagonists in my story, but I’ve tried to be mild while writing about them.

Ik heb bij momenten samengewerkt met mensen die ik totaal niet kon luchten en waarvan ik wist dat ze me zonder blikken of blozen zouden bedriegen als ze daar het nut van inzagen. Daar moet je altijd mee rekening houden, vind ik. Als ik met mensen samenwerk, dan is dat vooral omdat ik hun skills apprecieer en nodig heb. Ik probeer me dan in hun plaats te stellen, en ik vraag me af: "Waarom zou ik Bruno bedriegen?" Zodra ik het antwoord op die vraag weet, kan ik me wapenen tegen mogelijk bedrog. Ik moet gewoon een eerbare manier vinden om mensen datgene te geven dat hen in verleiding zou kunnen brengen bedrog te plegen. Ik denk niet dat er in de business zoiets bestaat als een one-size-fits-all belang. Het belang van ieder mag voor mijn part hemelsbreed verschillen, zolang het gezamenlijk doel maar perfect gealigneerd is. Dat dit niet altijd mogelijk is, blijkt uit de laatste hoofdstukken van mijn boek.

Als ik Jo's relaas over de ondergang van L&H lees, dan zie ik niet zozeer bedrog onder mensen, maar vooral een situatie waarbij verschillende hoofdrolspelers in het verhaal niet alleen totaal verschillende belangen nastreefden, maar waarbij ook de doelen divergeerden. Wie het "juiste" doel nastreefde, en wie het "foute", is moeilijk te zeggen. Feit is vooral dat de founders van L&H in de hoek zaten waar uiteindelijk de klappen vielen. Was dat terecht? Ik neig te denken van wel, maar ik sta open voor discussie. Net als Jo had ook ik minder interesse in de cijfers dan in de technologie, maar ik heb me gelukkig weten te omringen door mensen die de skills bezaten die ik miste én die niet bang waren om me onder mijn voeten te geven als ik me "te pletter verveelde" tijdens hun uitleg. Micromanagement is voor niets goed, vooral niet als je bedrijf exponentieel begint te groeien, maar er zijn een aantal essentiële key figures waar je als founder altijd moet over waken, en waarvan je de achtergrond heel goed moet kennen, of je dat nu leuk vindt of niet.

Ik heb de indruk dat Jo te veel gezegd heeft: "Doe maar, ik vertrouw dat de experten hun werk doen. Als KPMG zegt dat het OK is, dan zal het wel zo zijn." Echter, als de rapporten die accountants en auditeur bij L&H ook maar enige gelijkenis vertoonden met de rapporten die ik bij iText Group voorgeschoteld kreeg, dan stonden die rapporten bol van de caveats. De samenvatting zegt misschien wel dat alles OK is, maar als je wat dieper graaft, dan zie je dat zo'n OK in de meeste gevallen heel voorwaardelijk is. Ik heb zo een vermoeden dat Jo niet altijd rekening hield met de voorwaardelijkheid van alle beslissingen die hij als OK interpreteerde.

Maakt dat van hem een fraudeur? Nee, dat vind ik niet. Maakt dat van hem een slechte ondernemer? Ja, dat vind ik eigenlijk wel. Tijdens mijn ingenieursstudies is het er bij mij ingestampt dat een burgerlijk ingenieur een resultaatsverbintenis heeft, geen middelenverbintenis. Bij een middelenverbintenis wordt op zoek gegaan naar de schuldige als er iets mis gaat. Wie de fout maakte, moet daar de gevolgen van dragen. Bij een resultaatsverbintenis doet het er niet toe wie de fout maakte, de burgerlijk ingenieur moet altijd de gevolgen dragen, zelfs al maakte iemand anders een fout. Het was de verantwoordelijkheid van de burgerlijk ingenieur om die fout op te merken en te vermijden.

Ik stel het nu wat cru, maar dat is hoe ik de rol van een founder zie. Als er iets fout gaat, dan is de founder de eerste die daarvoor de schuld moet dragen zolang hij of zij nog aan boord is van het bedrijf (bijvoorbeeld als lid van de raad van bestuur). Het siert Jo dat hij in zijn boek nu voor een groot stuk de schuld op zich neemt, maar het is ooit anders geweest. De meest controversiële bewering van zijn boek is de stelling dat L&H ten gronde is gericht door de Amerikanen, en dat de CIA daar een rol in heeft gespeeld. Het lijkt als een scenario uit een thriller en het frustreert Jo duidelijk dat veel mensen die piste niet ernstig nemen. Persoonlijk denk ik niet dat bemoeienissen van de Amerikaanse overheid (en de CIA) de hoofdoorzaak waren van de val van L&H, maar ik denk wel dat ze een katalysator geweest kunnen zijn, en dat ze de val van L&H inderdaad versneld hebben.

Jo schrijft over spionnen, waarbij hij een Duitse spion bij naam (of eerder: bij een paar van zijn namen) noemt. Ik kan niet met zekerheid zeggen dat ikzelf ooit met spionnen in contact gekomen ben, maar ik heb in minstens één geval een sterk vermoeden gehad dat ik subtiel op de rooster werd gelegd door iemand die "intelligence" aan het verzamelen was, gelijkaardig aan wat Jo in zijn boek schreef. Of die persoon "spionnetje" speelde voor zijn plezier, of voor een of andere overheid, weet ik niet. Een spion zou geen spion zijn als hij zijn intenties kenbaar maakte, maar wat Jo schrijft, is niet ongebruikelijk. Op basis van mijn eigen ervaring zou ik zijn bewering niet als pure paranoïa afdoen. Wat de Amerikaanse overheid betreft: ik heb er altijd naar gestreefd heel transparant te zijn wat mijn bedoelingen betrof. Het was voor mij als jonge tech-ondernemer gemakkelijker om de Amerikaanse overheid (IRS, SSA, DoD...) tot klant te maken, dan de Belgische waar gatekeepers zoals Frank Robben me de weg versperden. Ik onderhandel veel liever met Amerikanen dan met Belgen omdat ze meestal zeer duidelijk zijn over wat hun belangen zijn en je er je hoofd kunt op verwedden dat ze nooit tegen hun eigen belangen zullen ingaan. Belgen zijn minder voorspelbaar. Soms schieten ze nog liever in hun eigen voet dan met je te moeten werken.

Er schiet me nu nog een ander vreemd voorval te binnen. Ik heb heel veel naar de US gereisd en dus heel veel tijd verloren bij het aanschuiven voor de paspoortcontrole. Ik moest bij elk bezoek, net als iedereen, een reeksje vragen beantwoorden vooraleer ik een stempel kreeg en het land binnen mocht. Eén keer moest ik weg en weer naar New York voor een korte, maar belangrijke bespreking. Ik zou amper tijd hebben om behalve die bespreking iets anders te doen in de stad. Het was extreem druk bij aankomst op JFK. Ik wanhoopte al bij de gedachte aan al de tijd die ik zou verliezen bij het aanschuiven tot ik plots door een security-agente uit de rij gehaald werd. Ik vroeg wat er scheelde, maar ik kreeg alleen te horen dat ik gewoon moest volgen. Ik stak een hele rij wachtenden voor en werd opzij weggeleid. Daar zei men: "Special luggage control." Iemand ritste zonder in mijn valies te kijken mijn handbagae open en dicht, zei: "It's OK, you can pass through!" en wees naar de uitgang. Ik stond helemaal vooraan bij een paspoortcontrolehokje en raakte zonder probleem de luchthaven uit. Die speciale "pro forma" controle heeft me toen zeker anderhalf uur tijd uitgespaard. Was dat toeval? Het zou kunnen. Stond ik ergens op een lijst van mensen die voor dat ene bezoek in de watten moest gelegd worden? Dat zou ook kunnen, maar ik durf er mijn hand niet voor in het vuur steken.

In ieder geval: ik denk dat een beter inzicht in de Amerikaanse belangen L&H hadden kunnen behoeden voor datgene waar koning (toen nog kroonprins) Filip voor waarschuwde op pagina 98. Volgens mij was het mogelijk geweest de belangen van L&H te aligneren met de belangen van de Amerikaanse overheid. Dat zou L&H veel problemen bespaard hebben.

Ik heb nu al heel veel geschreven, over het boek van Jo Lernout, over mijn boek, over de gelijkenissen en de verschillen tussen L&H en iText Group NV, maar ik heb nog niet uitgelegd waarom ik geen fan was van Jo Lernout en, bij uitbreiding, van Lernout & Hauspie.

Op pagina 10 schrijft Jo in zijn inleiding:

De gedachte dat een aantal ondernemers ten gevolge van de slechte afloop van Lernout & Hauspie hun eigen dromen niet in realiteit durven omzetten, is heel pijnlijk voor mij.

Beste Jo, het is je ondertussen al heel lang vergeven, maar ik was zeer teleurgesteld in je op de opening van FLV in 1999. Als negenentwintigjare techneut kreeg ik heel even de kans om met je te praten. Ik probeerde je toen te overtuigen dat je moest inzetten op Free & Open Source Software (FOSS), maar je keek me aan alsof je het in Keulen hoorde donderen en het gesprek werd zeer vlug afgebroken. Het is je vergeven omdat je het extreem druk had in die periode: iedereen wilde met je praten. Bovendien werd Free Software toen nog met veel argwaan bekeken en de term Open Source was pas in 1998 voor het eerst gebruikt. Maar denk eens wat L&H had kunnen worden als je toen voluit voor FOSS had gekozen? Het zou niet gemakkelijk geweest zijn—dat weet iedereen die mijn boek gelezen heeft, maar je had je er heel wat problemen mee kunnen besparen.

Ik ben om een andere reden kwaad op je geweest. Toen ik startte met FOSS eind de jaren negentig, was L&H het grote voorbeeld in Vlaanderen. L&H trok—een beetje tegen je zin, zo lees ik nu—alle aandacht van politici en andere excellenties naar zich toe. L&H bepaalde de toon: zoals L&H het aanpakte, zo moest iedereen het in de IT aanpakken. Dat was extreem vervelend voor bedrijven die op een andere manier business wilden ontwikkelen.

Sta me toe een voorbeeld te geven. Je beschrijving van je salestrucs zijn pure cringe voor mij. De "paternoster" techniek op pagina 43, het bluffen tegen Bill Gates op pagina's 45 (dat herhaald wordt op pagina 65)... Je lijkt precies fier op je verkoopstalenten, maar een aandachtige lezer ziet daar meteen de ironie van in. Andere verkopers gebruikten immers meermaals tot je eigen schade en schande dezelfde trucs tegen jou. Soms geef je de indruk dat je iemand bent die "erom vraagt" om bedrogen te worden. Was je niet vaak een al te gemakkelijke prooi? Kijk naar de Israëlische startup op pagina 52, het Dictaphoneverhaal op pagina 110, en een paar tegenslagen in het stuk "Ondernemen na Lernout & Hauspie" (vanaf pagina 143).

Waarom zou je de salesaanpak die je bij L&H gebruikte promoten bij jonge ondernemers als je er zelf zoveel door in de luren bent gelegd? Ik begrijp dat je die verkoopstechnieken beschrijft omwille van hun historische relevantie, maar geveinsde empathie en blufpoker zijn toch niet meer van deze tijd in sales? Ter vergelijking: mijn business was gefundeerd op totale openheid (open source, open standaarden...) en volledige transparantie (eerst zeggen wat je gaat doen; dan doen wat je zegt), maar het toenmalige succes van L&H gaf aan derden de indruk dat ik een business probeerde te bouwen op de verkeerde fundamenten. Ik werd indertijd uitgelachen omdat ik niet "zoals L&H" dacht en handelde, maar ik bouwde toen al aan wat vandaag het allerbelangsrijkste is in de verkoop: authenticiteit!

Toen L&H overkop ging, sloeg de sfeer om, maar niet ten goede. Dit is een fragmentje uit het eerste hoofdstuk van mijn eigen boek:

In the late nineties, Ypres almost had a future in tech. L&H, a company founded by local entrepreneurs Jo Lernout and Pol Hauspie, developed speech recognition technology that was destined to conquer the world.

On the outskirts of the city, you can still find the remnants of the Flanders Language Valley business park, a failed attempt of the region to become Europe’s Silicon Valley. At its peak, L&H had a market capitalization of almost $10 billion. Many people I know invested their savings in the company but lost everything when The Wall Street Journal revealed massive accounting fraud. In 2001, the company went bankrupt. These events reminded the inhabitants of my hometown of the old West Flemish saying:

“Those who swim far, those who climb high, those who skate on the ice; none of them are wise.”

If there was truth in that saying, I would prove to be a complete fool.

De neergang van L&H kataputeerde Vlaanderen weer jaren terug in de tijd: "Verre zwemmers, ooge klemmers, schaveduunders up et ies, ze zin allemoale nie goe wies!"

Er werd nog meer gelachen met mij als techneut die met zijn open source projectje "de wereld wilde veroveren". Maar weet je, net dat heeft me sterk gemaakt. Net dat heeft me doen doorzetten en ik was vastberaden om net het tegengestelde doen van wat L&H deed.

Je schrijft dat L&H in de eerste dagen weinig zelf ontwikkelde, maar alles uitbesteedde (pagina 51). Ik schreef de code van de eerste versies van mijn product allemaal zelf. Toen er developers bijkwamen, bleef ik de code reviewen. Zelfs toen ik al CEO was van een bedrijf met meer dan dertig werknemers, was ik degene die naar de vergaderingen van het ISO-comité ging om mee te schrijven aan de PDF standaard, en die vervolgens mee te implementeren in ons product.

Daarmee wilde ik me onderscheiden van Jo Lernout als "superverkoper" en "praatjesmaker" zoals je op pagina 67 en 68 schrijft. Je gaf technische uitleg over code die door anderen geschreven was en de visionaire ideeën die je in je talks verkondigde waren visies die je bestudeerd had bij anderen. Dat stimuleerde me om met mijn eigen handen technologie te bouwen en zelf met vallen en opstaan een visie te ontwikkelen voor mijn bedrijf. Na de neergang van L&H was ik erop gebrand om aan te tonen dat een Ieperling ook op een totaal andere manier technologie uit de grond kon stampen die de wereld veroverde. Ik overdrijf niet als ik zeg dat iText in de niche van de documentbusiness een kleine revolutie heeft veroorzaakt; als je me niet gelooft: vraag het maar eens na bij het hoofdkwartier van Adobe in San Jose waar ik jarenlang vriend aan huis was. Ik emancipeerde in de late jaren negentig en de vroege jaren nul PDF van de desktop naar de webserver en de cloud. Net zoals iedereen vandaag nog altijd (en vaak zonder het te weten) technologie van L&H gebruikt, durf ik te wedden dat iedereen die dit leest (ook zonder dat te weten) regelmatig gebruik maakt iText-technologie. Ik geef toe dat iText Group nooit een waardering van een miljard heeft gehad, maar mijn vrouw en ik zijn er wel in geslaagd ons bedrijf te bootstrappen. We waren nog 100% eigenaar van alle aandelen toen we het bedrijf verkochten. De slechte afloop van L&H heeft alvast deze ondernemer niet verhinderd om zijn dromen in realiteit om te zetten. Ik heb dus geen enkele reden meer om boos te zijn op jou.

Ik heb genoten van je boek, maar ik ben nog altijd geen fan van je. We hebben allebei een gelijkaardige passie, maar vergeef me dat ik het zo bot zeg: je beheerst je passie niet.

Of het nu over vrouwen gaat (pagina's 55-57) of over ondernemen (pagina's 144-53), je trekt altijd wel lessen uit wat verkeerd liep, maar je slaagt er niet in je emotie van je ratio te scheiden. Wie mij aan de buitenkant kent, weet dat ook ik een vat vol emoties ben. Dat is eigen aan het hebben van een passie: kan je wel spreken van een passie als je geen emoties hebt? Echter, onder aandeelhouders en onder de kernleden van de board, kan ik mijn emoties volledig uitschakelen. Als het over zaken gaat, dan zijn er geen vrienden, dan tellen alleen de feiten en de cijfers.

Men zegt soms van Amerikanen dat ze "oppervlakkig" zijn dat "friendship" enkel "skin deep" is. Het ene moment zijn ze je beste vriend; het volgende moment steken ze je een mes in de rug (of hun angel, zie pagina 114). Dat lijkt zo omdat je naar Amerikanen kijkt met een Belgische of (West-)Vlaamse blik. Het ene moment zijn ze je vriend omdat ze een passie met je willen delen; het volgende moment laten ze je in de kou staan omdat ze hun ratio gebruiken. Als je dat begrijpt, en je begrijpt wat het is dat hun ratio "naar hun mes doet grijpen", dan kan je vermijden dat ze het "in je rug steken". In tegenstelling tot wat de parabel van de kikker en de schorpioen doet vermoeden, zal Amerikaan zelden tegen zijn eigen zakelijke belangen ingaan. Zoals ik al eerder schreef: mijn ervaring met Vlamingen is dat ze zich soms liever zelf in de voet schieten dan rekening te houden met andere dan de eigen belangen: "Ik nie? Dan gie ook nie!" Ik heb nog slechtere ervaringen met Zuid-Koreanen, maar dat is een ander verhaal.

Zoals je merkt, is deze blogpost niet alleen bedoeld als een recensie van het boek Aan de rand van de afgrond, maar ook reclame voor mijn eigen boek Entreprenerd. Eigenlijk zou je beide boeken naast elkaar moeten lezen om er de gelijkenissen en verschillen in terug te vinden. Klik dus vlug op bijgevoegde links en bestel ze allebei. Je zal het je niet beklagen!

Tot slot heb ik nog een paar errata.

Soms herhaalt een auteur een paragraaf omdat hij de inhoud ervan belangrijk vindt. Ik doe dat in mijn boek bijvoorbeeld als ik het over het opbouwen van een business rond advertising heb. Jij doet het als bijvoorbeeld als je het over bluffen tegen Bill Gates hebt (pagina 45 en pagina 65), maar hier vind ik de herhaling toch wat overdreven:

Pagina 33 van Aan de rand van de afgrond

In het overzicht van de technologie van L&H zijn twee blokjes tekst met elkaar verwisseld:

Pagina 77 van Aan de rand van de afgrond

Pagine 78 van Aan de rand van de afgrond

Ik heb niet direct grammaticale fouten gevonden in de tekst, wel een paar typos, en vooral veel vreemde keuzes op het gebied van interpunctie. Hier zijn drie voorbeeldjes:

Aan de rand van de afgrond: interpunctie Aan de rand van de afgrond: interpunctie Aan de rand van de afgrond: interpunctie

Tot slot nog een opmerking over de afkorting FFF.

Betekenis van FFF als afkorting

Ik heb die afkorting zelf in twee betekenissen leren kennen:

Het is de eerste keer dat ik zie dat de Fools uit de uitdrukking vervangen worden door Fans, maar gezien de context kan ik wel begrijpen waarom je liever spreekt van fans dan van idioten ;-)

Topics: business

Entreprenerd

Book cover Entreprenerd
Buy Bruno's book

Wintercircus

Ghent Wintercircus Campus

Blog

More...

Topics